Wie der NPS wirklich nützlich wird

Die Zielgrösse aller Zielgrössen ist dieser Tage für MarkenChefs der Net Promoter Score – kurz NPS. Möglichst viele «JA»-Sager wollen sie auf die Frage: Würden Sie uns weiterempfehlen? Die aus den NPS-Programmen folgenden Initiativen in den Unternehmen setzen jedoch beim NEIN an. Mit grossem Aufwand werden Analysen durchgeführt, Informationen gesammelt und Projekte gestartet, um die Gründe für das NEIN zu bekämpfen.

Man will dort besser werden, wo einem die Konkurrenz voraus ist. Als Markenexperten wissen wir jedoch: Auf diese Art holt man lediglich versäumte Hausaufgaben nach. Wenn man sich hingegen genau dort noch mehr von der Konkurrenz abhebt, wo man bereits gut ist, dann werden aus Kunden Fans.

Freitagnacht auf der Autobahn nach Deutschland. Kurz vor dem Ziel liegt mein Mercedes flach. Der Sicherheitsmodus wurde eingeschaltet. Voran kommen wir nur noch kriechend. Fest steht, dass ich am Sonntagmittag flott zurück nach Zürich muss. Mir fällt die «Mobilitätsgarantie» ein, die der Verkäufer mir so schön umschrieben hatte. Also wähle ich den Mercedes-Kunden-Service.

"Keine Sorge, Sie werden auf jeden Fall mit Ihrem Auto oder einem Ersatzwagen, den wir Ihnen zur Verfügung stellen, nach Zürich zurückfahren. Dürfen wir Ihr Auto heute Abend abholen?”

“Klar.”

“Wann können wir Ihnen die Fehlerdiagnose zukommen lassen?”

“So bald als möglich.”

Nachts um 1 Uhr klingelt das Telefon.

“Wir haben den Fehler gefunden und behoben – sollen wir Ihnen Ihr Auto heute Nacht noch zurückbringen?”

“Heute Nacht? Lieber morgen früh gegen zehn.”

“Wunderbar, sehr gerne. Eine gute Nacht und entschuldigen Sie bitte vielmals die Umstände.”

Um viertel vor zehn fährt der Abschleppwagen mit meinem Auto vor. Gewaschen und gesaugt. Ein freundlicher Händedruck, Schlüsselübergabe – und ich bin wieder mobil. Was für ein Top-Service. Das Mercedes-Markenversprechen «Das Beste oder nichts» erstklassig umgesetzt. Meine Antwort auf die Frage aller Fragen wäre JA.

Positionsstärkende Begeisterungsmomente schaffen

Was das aus dem Leben gegriffene Beispiel zeigt: Die Marke Mercedes fährt nicht die «Closing the Gap»-Strategie. Es werden nicht einfach Leistungen optimiert, die der Wettbewerb besser erbringt. Stattdessen wird an der echten, markenstärkenden Differenzierung gearbeitet. Dort, wo man bereits gut ist, setzt man noch einen drauf und sorgt dafür, dass das Erlebnis für den Kunden deutlich besser ist, als er es erwartet. So gut, dass der Kunde es sich merkt und darüber spricht.

Das reine Aufholen des Rückstands auf die Benchmarks reicht dafür nicht aus. Es führt dazu, dass Erwartungen erfüllt werden. Nicht aber dazu, dass sie übertroffen werden – und man so Begeisterung für eine Marke auslöst, die Kunden zu Fans macht. Fans, die die Marke nicht nur weiterempfehlen würden, wie es die Frage im NPSRating abprüft, sondern die es wirklich tun. Sodass aus theoretischen Weiterempfehlungen ein realer Business Impact resultiert.

Starke Marken schauen auf die Dimensionen, in denen sie bereits gut performen – und setzen an dieser Stelle differenzierende und positionsstärkende Begeisterungsmomente. Konkret: Wenn ich als Versicherung bereits weiss, dass ich gut im Service bin – aber als zu teuer wahrgenommen werde – ist die Optimierung der Kostenstruktur und Preiskommunikation als NPS-Initiative sicher wichtig. Wirklich differenzierend und damit mindestens ebenso wichtig ist das Projekt «Service Experience Boost», das die bestehenden Stärken so ausbaut, dass wirkliche Differenzierung und Weiterempfehlungen ausgelöst werden.

Was sind die Begeisterungsmomente Ihrer Marke? Kennen Sie sie? Und Ihre Mitarbeitenden? Haben sie die notwendige Unterstützung, um Begeisterungsmomente zu realisieren? Folgt auf die Zielsetzung die Umsetzung?

Wissen, wollen, können, machen!

Diese Fragen können mithilfe der Markenperspektive beantwortet werden. Denn sie schafft Orientierung bei der Definition der Stärken einer Marke und bei der Frage, wie diese zu echten Begeisterungsfaktoren ausgebaut werden können. Das geschieht nicht von alleine, sondern muss in der Organisation passieren.

Es gilt also als Erstes die Mitarbeitenden zu begeistern, die eigenen Stärken noch deutlicher herauszustellen. Ein Eintrag in den MBO-Zielsetzungen reicht dafür aber nicht aus. An dieser Stelle unterstützen wir die Marken-Chefs, das Thema auf die C‑Level-Agenda zu bringen, sodass die nötigen Ressourcen (personell und finanziell) verfügbar gemacht werden.

Darauf folgt die Königsdisziplin. Das Machen. Gemeinsam mit den Marken-Chefs stellen wir sicher, dass das Ziel keine Vision bleibt, sondern Realität wird. Denn es gibt nichts Gutes, ausser man tut es. Markenorientierte Unternehmensführung bedeutet für uns, auf den Stärken einer Marke aufbauen. Sie generieren Wertschätzung bei den Kunden und leisten einen Beitrag zur Wertschöpfung. Das zeigt sich dann im NPS – vor allem aber in der Kundentreue und im Neukundengewinn, der durch «Word of Mouth» ausgelöst wird.

So beliebt, weil ihn jeder versteht: Über den NPS und wie er erhoben wird.

Unternehmen haben seit geraumer Zeit festgestellt, dass nicht nur Abschlüsse zählen, sondern auch die Zufriedenheit ein ganz wichtiger KPI ist. Denn positive Kundenerlebnisse steigern den Umsatz. Und hier kommt der Net Promoter Score (NPS) ins Spiel.

Der NPS ist eine Kundenbindungskennzahl, die von Fred Reichheld, Bain & Company und Satmetrix entwickelt wurde. Die Kennzahl stützt sich auf eine einzige Frage: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen/Produkt/Service einem Freund oder Kollegen empfehlen? Die Antworten können von 0 bis 10 variieren:

9 - 10

Die Promotoren: Sie sind glücklich und treu und sollten von Ihrer Marke als Testimonials eingesetzt werden.

7 - 8

Die Passiven: Sie sind zufrieden, aber weichen auch schnell zu einem Wettbewerber aus.

0 - 6

The Critics. They are dissatisfied and can be dangerous to your brand by spreading negative messages and reviews.